Groupe Renault - Document d'enregistrement universel 2020

102 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Renseignements sur le site group.renault.com 01 LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES LE GROUPE RENAULT Risques liés à la stratégie 1.5.2.1 Risque de performance insuffisante de l’Alliance - risque élevé avec impact > probabilité L’appartenance du Groupe à l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi apporte une contribution importante à la réussite du Groupe et de son plan stratégique. Dans le contexte de performance financière dégradée de ses membres et de crise sanitaire mondiale, les entreprises membres de l’Alliance ont axé leur stratégie sur l'efficacité et la compétitivité plutôt que sur les volumes. Cette situation, dans le contexte de gouvernance de l'Alliance mise en place depuis mars 2019 (se reporter au chapitre 1.2.3 du présent Document), pourrait entraîner un risque de performance insuffisante du fait d’un partage moins large ou optimisé, au sein de l’Alliance, des plateformes, des technologies et plus généralement des investissements nécessaires au développement des gammes de produits, menaçant la compétitivité future de l’offre du Groupe, son chiffre d’affaires et ses profits visés. En outre, la transition vers la fin du diesel et le cycle produit peuvent également entraîner une baisse du volume d’affaires entre Nissan et Renault. Enfin, la situation financière de Nissan pourrait limiter la distribution de dividendes au Groupe pour cette année, comme ce fut le cas en 2020. Dispositif de gestion Le Conseil opérationnel de l’Alliance, appelé « AOB » (« Alliance Operating Board »), créé le 12 mars 2019, est chargé de la coordination opérationnelle entre Renault, Nissan et Mitsubishi Motors et des nouvelles initiatives de nature à créer de la valeur pour leurs actionnaires et salariés respectifs. Le 27 mai 2020, l’Alliance a annoncé le nouveau business model de coopération afin d’améliorer la compétitivité et la rentabilité de ses trois entreprises membres. Les partenaires de l'Alliance s'appuient sur le schéma « leader - follower » afin de renforcer l’efficacité et la compétitivité des véhicules et des technologies. Chaque membre devient référent dans les régions où il possède les meilleurs atouts stratégiques et y agit comme facilitateur et soutien de la compétitivité des autres membres. L'annonce du lancement prochain de la Mégane e-Vision sur la plateforme commune CMF-EV également utilisée par Nissan est l'illustration de synergies et de développements communs essentiels. De plus, dans le cadre du nouveau plan stratégique annoncé le 14 janvier 2021, 80 % des volumes du Groupe seraient produits sur trois plateformes de l'Alliance. Les membres de l'Alliance veillent à être toujours aux meilleurs niveaux de l’industrie pour leur performance, leurs produits, leurs technologies et sur leurs marchés, en continuant à s’appuyer sur les achats communs et des développements communs. Risque de réaction insuffisante à une disruption des activités existantes - risque moyen ventes (RCI Banque) au résultat net consolidé du Groupe Renault est un bénéfice de 789 millions d'euros en 2020). La part du commerce réalisée par des moyens digitaux ne fait que se renforcer et pourrait entraîner la disruption des activités existantes en favorisant la désintermédiation par l’arrivée de nouveaux acteurs, attirés par la mise en relation directe avec les clients. Cette tendance se développe dans les activités liées aux nouvelles mobilités (auto-partage, services connectés, etc.) mais aussi dans les secteurs existants et traditionnels de la vente de services ou de produits automobile, ventes et après-vente, véhicules d'occasion et financement qui représentent une part importante de notre rentabilité (la contribution du secteur opérationnel Financement des Les différentes formes de confinement liées à la pandémie de COVID-19 n’ont fait que renforcer cette tendance. Le risque pour le Groupe Renault est de voir une partie de son activité ou de sa chaîne de valeur captée par ces nouveaux acteurs (pouvant venir du monde de la technologie) qui se positionneraient entre le Groupe Renault et ses clients. Dispositif de gestion Le Groupe Renault a toujours porté une grande attention à la relation avec ses clients soit en direct soit au travers de sa filiale RCI Banque qui a un contact direct et régulier avec ses clients. En outre, le 3 septembre 2020, le Groupe Renault a annoncé sa réorganisation autour de ses marques en quatre Business Units (cf. chapitre 1.1.3) qui permettront à chacune de se focaliser sur la création de valeur et de concentrer les ressources sur les segments de marché et les attentes clients associés. Des plans d’action spécifiques sont mis en place à la fois par le métier après-vente, par RCI Banque et par les services de mobilité afin de réduire le risque de désintermédiation à moyen terme. Le but est de proposer des offres innovantes aux clients, incluant par exemple des services nouveaux de mobilité, afin de multiplier les contacts client tout au long du cycle de vie du véhicule. Le Groupe poursuit également sa transformation digitale, en s’appuyant notamment sur sa filiale Renault digital, afin de développer les outils et organisations agiles nécessaires à sa compétitivité. Risque de capacité insuffisante à développer les nouveaux business - risque moyen un contexte de transformation profonde et durable de la demande et de l’offre de mobilité, en lien avec des changements sociétaux et les enjeux environnementaux et climatiques, le Groupe Renault pourrait être confronté à une capacité insuffisante à faire évoluer, dans un calendrier défini, son modèle d’affaires pour anticiper et à s’adapter aux changements et ruptures éventuels des marchés, des offres de mobilité et des chaînes de valeurs associées, et à développer ainsi de nouveaux business. Ceci pourrait entraîner un chiffre d’affaires inférieur aux objectifs sur les parties concernées de l’offre commerciale du Groupe du fait d'un déficit d'innovation et d'un déficit de préparation de son avenir, au-delà des échéances du plan stratégique en cours. Dispositif de gestion Le plan stratégique du Groupe vise à faire de ce risque une opportunité en mobilisant, au travers si besoin de nouvelles organisations, les ressources du Groupe, de l’Alliance, de RCI Banque, de partenariats et d’acquisitions ciblées, afin de structurer une offre forte et innovante de mobilité durable, électrique, autonome et connectée. Ces offres de service innovants seront hébergées au sein des marques automobile mais aussi au sein de la nouvelle Business Unit Mobilize dont le périmètre dépasse le cadre traditionnel. La décision récente de création de cette Business Unit prépare l’avenir avec un objectif de plus de 20 % du chiffre d’affaires du Groupe Renault à l’horizon 2030 réalisé sur de nouvelles activités. L'annonce le 25 novembre 2020 du projet de Re-factory à Flins, première usine européenne d'économie circulaire dédiée à la mobilité, est également un exemple de la transformation en cours vers des offres innovantes.