Groupe Renault - Document d'enregistrement universel 2020

22 GROUPE RENAULT I DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 Renseignements sur le site group.renault.com 01 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE LE GROUPE RENAULT Le Groupe se fixe de nouveaux objectifs financiers : d'ici à 2023, le Groupe vise à atteindre plus de 3 % de marge P opérationnelle Groupe, environ 3 milliards d'euros de free cash flow (1) opérationnel de l’Automobile cumulé (2021-23) et à réduire les investissements et dépenses de R&D à environ 8 % du chiffre d'affaires ; d'ici à 2025, le Groupe vise une marge opérationnelle Groupe d'au P moins 5 %, environ 6 milliards d'euros de free cash flow opérationnel de l’Automobile cumulé (2) (2021-25), et un ROCE (2) en hausse d'au moins 15 points par rapport à 2019. Le plan Renaulution assurera une rentabilité durable du Groupe tout en respectant son engagement de neutralité carbone en Europe d'ici 2050. Le Plan Renaulution inclut les principaux éléments suivants : Accélérer l'efficacité des fonctions , qui seront responsables de la 1. compétitivité, des coûts, du délai de développement et de mise sur le marché. Renforcer l’efficacité, la rapidité et la performance de P l'ingénierie et de la production, accélérée par l’Alliance : rationalisation des plateformes de 6 à 3 (avec 80 % des P volumes du Groupe sur trois plateformes de l'Alliance) et des groupes motopropulseurs (de 8 à 4 familles), tous les modèles qui seront lancés sur les plateformes P existantes seront mis sur le marché en moins de 3 ans, redimensionnement de la capacité industrielle de 4 millions P d'unités en 2019 à 3,1 millions d'unités en 2025 (référence Harbour), efficacité accrue avec les fournisseurs ; P orienter la présence internationale du Groupe vers les marchés P à fortes marges : notamment en Amérique latine, en Inde et en Corée, tout en tirant parti de notre compétitivité en Espagne, au Maroc, en Roumanie, en Turquie et créant davantage de synergies avec la Russie ; imposer une discipline stricte en matière de coûts : P réduction des coûts fixes : le « plan 2o22 », achevé en avance P de phase, étendu à 2023 pour atteindre -2,5 milliards d'euros, et un objectif de -3 milliards d'euros d'ici à 2025 (y compris la variabilisation des coûts fixes), coûts variables : 600 euros d'amélioration par véhicule (3) d'ici P 2023, réduction des investissements et dépenses de R&D d'environ P 10 % du chiffre d’affaires à moins de 8 % en 2025. Tous ces efforts renforceront la résilience du Groupe et réduiront son point mort de 30 % d’ici 2023. 24 lancements d'ici 2025 – dont la moitié dans les segments C/D – et au moins 10 véhicules électriques. Doter les quatre Business Units d'une identité et d'un 2. positionnement forts. Cette nouvelle organisation permettra de créer un portefeuille de produits rééquilibré et plus rentable avec Cette nouvelle organisation axée sur la valeur et cette offensive produits permettront d'améliorer les prix et le mix produits. Renault, La Nouvelle Vague La marque incarnera la modernité et l'innovation au sein et au-delà de l'industrie automobile dans les services énergétiques, technologiques et de mobilité par exemple. Dans le cadre de sa stratégie, la marque relèvera son mix de segments grâce à une offensive sur le segment C et renforcera ses positions en Europe, tout en se concentrant sur les segments et les canaux rentables sur des marchés clés tels que l'Amérique latine et la Russie. La marque s’appuiera sur nos solides atouts : leader dans l'électrification d’ici 2025 avec un « Électro pôle » P potentiellement dans le nord de la France, la plus grande capacité de fabrication de véhicules électriques du Groupe au monde : une joint-venture hydrogène pour les véhicules à pile à P combustible, le mix produits le plus « vert » d'Europe, P la moitié des lancements en Europe seront des véhicules P électriques, ayant une plus forte contribution à la marge que les véhicules thermiques (en euros), challenger sur le marché des hybrides avec 35 % de mix ; P assembleur d'écosystèmes high-tech : devenir un acteur des P technologies clés, du big data à la cybersécurité, avec la « Software République » ; leader dans l’économie circulaire avec des services dédiés aux P véhicules électriques et à l'énergie grâce à la Re-Factory à Flins (France). Dacia-Lada, Tout. Simplement Dacia, qui reste Dacia avec une touche de fraicheur et Lada, toujours robuste et solide, continueront à proposer des produits abordables, basés sur des technologies éprouvées et destinés aux acheteurs cherchant l’achat malin, tout en allant sur le segment C. Des modèles économiques très efficaces : P design-to-cost, P efficacité : de 4 plateformes à 1 ; de 18 types de carrosserie à 11, P permettant d’atteindre en moyenne 1,1 million d’unités par plateforme contre 0,3 million d’unités ; L'apparition d'une nouvelle gamme de produits compétitifs et P arrivée dans le segment C : 7 modèles lancés d'ici 2025, dont 2 dans le segment C, P rétablissement de modèles emblématiques, P efficacité CO 2 : exploitation des actifs technologiques du Groupe P (GPL pour les deux marques, E-TECH pour Dacia). Free cash-flow opérationnel du secteur automobile : flux de trésorerie après intérêts et impôts (hors dividendes reçus de sociétés cotées en (1) Bourse) moins investissements corporels et incorporels nets de cessions +/- variation du besoin en fonds de roulement. ROCE= Auto Operating Profit (incl. AVTOVAZ) × (1 - taux d'imposition moyen) / (PP&E + actifs incorporels + actifs financiers - (2) investissements dans RCI/Nissan/ Daimler + besoin en fonds de roulement). À iso-mix. (3)