Haute technologie automobile et grande série, l’impossible équation ?

La voiture moderne : un concentré d’hyper-technologie

En 2026, une voiture n’est plus un simple assemblage mécanique.

C’est un système embarqué d’une complexité extrême, où interagissent électronique, software, énergie, matériaux avancés et intelligence artificielle, avec notamment :

Avec l’essor du véhicule électrique, l’électronique de puissance joue un rôle central, la batterie devient un sous-système stratégique et les aciers à haute résistance côtoient des matériaux toujours plus légers et performants. Et aujourd’hui, une voiture contient autant de software que de métal.

L’aéronautique et le spatial embarquent des technologies hyper complexes mais dans des volumes limités. L’électroménager ou la maroquinerie sont produits en très grande série mais avec une complexité technique moindre. L’automobile, elle, combine les deux : un niveau tech digne des industries les plus avancées et des cadences industrielles comparables à celles de la grande consommation.

Elle le fait aussi sous une priorité incontournable : la sécurité absolue. Une voiture ne peut pas ‘planter’ comme un smartphone : elle transporte des vies et doit donc fonctionner avec un niveau de fiabilité extrême.

À ces exigences techniques s’ajoute une dimension émotionnelle singulière. On n’achète pas une voiture uniquement pour ses performances rationnelles ; on la choisit aussi pour ce qu’elle exprime, pour l’expérience qu’elle promet et pour l’attachement qu’elle suscite. C’est ce mélange de raison et de désir qui rend l’équation industrielle encore plus exigeante.

Produit & process : un dialogue permanent dès le premier dessin

Concevoir un objet aussi complexe est un exploit d’ingénierie. Le produire en grande série, sans renoncer ni à la technologie ni à l’accessibilité financière, relève d’une expertise rare. Chez Renault Group, elle repose sur la convergence structurante entre la conception du produit et le process industriel. Ce double savoir-faire est la capacité unique à concevoir des véhicules innovants tout en maîtrisant leur production industrielle à grande échelle.

Cela signifie que l’usine n’intervient pas à la fin du projet, lorsque tout est figé. Elle participe à la réflexion dès l’origine : nombre de pièces, choix technologiques, architecture des sous-ensembles, arbitrages coût/performance.

Cette co‑conception permet :

« La proximité entre le produit et le process est indispensable. Si vous êtes trop produit, vous créez une complexité ingérable en usine. Si vous êtes trop process, vous appauvrissez l’innovation », résume Franck Naro. « L’équilibre est subtil. »

Cette recherche d’équilibre constitue un différenciant fort. Chez certains constructeurs, l’ingénierie domine et l’industrialisation doit suivre. Chez d’autres, la logique process peut brider la créativité. Chez Renault Group, la performance naît précisément des échanges constants entre les deux.

Industrialiser avant l’industrialisation : la force des prototypes

Au Centre de réalisation des prototypes à Guyancourt, les véhicules sont assemblés dans des conditions proches de la production de série, avec des robots et des opérateurs, comme en usine. Il ne s’agit pas seulement de valider un design de véhicule, mais d’éprouver le système industriel lui-même, d’identifier les points critiques et d’optimiser les processus en amont.

Cette approche réduit considérablement les risques lors du lancement industriel, compresse les délais et limite les investissements nécessaires pour introduire un nouveau modèle dans une usine. Cela explique un niveau de ‘ticket d’entrée’, chez Renault Group, plus maîtrisé et plus rapide que dans d’autres organisations.

Quand le process devient un levier d’innovation : l’exemple du JetPrint Paint

L'arrivée de la Renault 4 E-Tech electric à Maubeuge en 2025 illustre parfaitement la synergie entre développement produit et adaptation du process industriel. Pour répondre au cahier des charges du véhicule, proposer une offre de personnalisation biton premium, les équipes de l’usine ont dû relever un double défi : lancer le premier véhicule particulier 100 % électrique du site tout en implantant une technologie de peinture totalement inédite.

Cette collaboration étroite entre conception produit et ingénierie process a permis de développer le Jetprint Paint, une première mondiale pour un constructeur généraliste. Là où la méthode traditionnelle imposait deux passages en peinture, un marouflage manuel de plusieurs heures et un double séchage en étuve, le nouveau procédé intègre directement la peinture biton dans la chaîne de fabrication. Deux robots réalisent désormais la peinture du toit et du capot en six minutes, avec une précision parfaite.

Bénéfices :

Vitesse, pression concurrentielle et continuité digitale : la signature Renault Group

La complexité technologique n’est plus le seul défi. La vitesse est devenue un facteur stratégique. Dans un contexte où certains acteurs, dont Renault Group avec Nouvelle Twingo notamment, sont désormais capables de développer un véhicule en moins de deux ans, la capacité à accélérer sans dégrader la qualité ni exploser les coûts est déterminante. « Nous évoluons dans un univers de concurrence féroce », rappelle Karine Humbert. « Il faut réussir à sortir un produit technologique, abordable, dans des délais très courts, sans compromis sur la qualité et la sécurité. »

À cette exigence s’ajoute une pression économique particulièrement forte sur les marchés et segments où Renault Group est positionné. Dans un environnement de transition énergétique moins linéaire, d’intensification de la concurrence internationale (notamment asiatique) et de volatilité macroéconomique persistante, chaque décision produit et process doit intégrer une discipline coûts rigoureuse, tout en préservant la valeur et la marge.

C’est ici que la ‘patte Renault Group’ s’exprime pleinement.

Une continuité numérique avancée

La connexion étroite entre produit et process s’appuie sur une continuité digitale poussée. Une modification côté ingénierie se répercute immédiatement dans l’environnement industriel virtuel, permettant de simuler les impacts, d’anticiper les contraintes et d’optimiser les choix avant même la production réelle.

Cette intégration organisationnelle et numérique, encore peu développée à ce niveau chez certains constructeurs, constitue un accélérateur puissant en matière de délais et de maîtrise des risques.

L’électrique comme révélateur d’exigence

Après plus de cent ans de moteurs thermiques, Renault Group a opéré en quelques années une transformation industrielle majeure pour concevoir et produire des moteurs électriques. Un défi de taille : malgré un nombre réduit de pièces, la technologie électrique est très complexe et exige une précision extrême. Cette mutation a nécessité une fusion encore plus forte entre conception produit et process industriel : plateformes dédiées, intégration des packs batteries dans les planchers, nouvelles chaînes d'assemblage.

Le site de Cléon, par exemple, illustre parfaitement cette capacité d'adaptation et d’amélioration continue : ses lignes flexibles produisent aujourd'hui trois références de moteurs différentes et le site a intégré de nouvelles activités liées à l'électronique de puissance pour maîtriser toute la chaîne de valeur.

« Le travail produit / process, c’est notre expertise », conclut Karine Humbert. « Il relie ce que l’on veut produire, un objet technologique, à la manière dont on va le fabriquer pour qu’il soit le plus abordable possible, avec un haut niveau de qualité et dans les délais les plus courts. »

Renault Group maitrise une équation que peu d’acteurs au monde savent résoudre : concevoir un objet high-tech et le produire à grande échelle, en assurant sécurité, qualité, coût accessible et rapidité. C’est son double ADN : ceux qui rêvent la voiture et ceux qui la fabriquent travaillent ensemble, en continu. C’est cette alliance qui permet de fabriquer, littéralement, une « fusée » toutes les 60 secondes.